Концепция командных ролей в коллективе по р. м. белбину

Концепция командных ролей Р.М.Белбина

Концепция командных ролей Белбина развивалась в соответствии с представлениями о том, что эффективная работа команды возможна тогда, когда команда сбалансирована с точки зрения представленности членами группы необходимых командных ролей. Эта модель очень популярна в мире.<\p>

Чем интересна эта модель?

Сильной стороной этого подхода является разработанный диагностический инструментарий, который может использоваться для установления способностей людей к тем или иным командным ролям. Данная модель позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

<\p>

Анализ управленческой деятельности (посмотрите, какие бывают тренинги управленческих навыков) осуществляется Белбиным через обобщение эмпирического опыта, полученного им в ходе многолетних исследований.<\p>

Он анализировал успешные и неуспешные команды (как реальные, так и искусственные).

Это привело к созданию собственной концепции командных ролей. В долгосрочной перспективе при построении команды (почитайте про игры на командообразование) в первую очередь надо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую модель поведения он будет демонстрировать в команде.

<\p>

Обратите внимание

Командные роли – это кластеры поведения, а не отдельные черты характера или особенности деятельности. Один человек никогда не сможет обладать всеми качествами, необходи­мыми для результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном количестве.

Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов команды.<\p>

Командные роли по Белбину

Роли и их вклад. Характеристики исполнителей ролей.
Реализатор (Company Worker).

  • Претворяет идеи в практические дела.
  • Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный.
  • Консервативный, исполнительный.
  • Обладает выраженными организаторскими способностями.
  • Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям.
Контролер (Completer / Finisher).

  • Доводит деятельность до продукта.
  • Избавляет команду от ошибок.
  • Обращает внимание на требующего этого вещи.
  • Стремится получить наилучший результат из возможных.
  • Организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый.
  • Стремление добиваться совершенства во всем.
  • Тенденция беспокойства по поводу мелочей.
Ведущий (Chairman).

  • Знает, когда делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя.
  • Спокойный, уверенный в себе, управляемый.
  • Способность без предубеждения оценивать достоинства всех предложений.
  • Сильная мотивация достижения целей.
Мотиватор (Shaper).

  • Зачинщик мероприятий, постоянно тянет команду за собой.
  • Вытаскивает группу из рутины.
  • Часто достигает очень высокого темпа.
  • Использует разнообразные подходы к делу.
  • Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью.
  • Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению.
Аналитик (Monitor Evaluator).

  • Привержен лучшей идее, а не собственной.
  • Способен оценить конкурирующие предложения.
  • Благоразумный, предусмотрительный.
  • Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности.
  • Не умеет мотивировать других.
Генератор идей (Plant).

  • Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи..
  • Креативен, талантлив, обладает высокой нестандартностью и гибкостью мышления.
  • Недооценивает практические детали.
Гармонизатор (Team Worker).

  • Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между «трудными» личностями и помогает им конструктивно сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло.
  • Социально ориентированный, спокойный, чувствительный.
  • Способен нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.
Изыскатель (Resource Investigator).

  • Обнаруживает новое во внешней среде: идеи, ресурсы.
  • Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры.
  •  Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный.
  • Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое.
  • Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.

Группы ролей по схожести функций

Существующие роли можно разделить на группы по схожести выполняемых функций.<\p>

Менеджеры-трудяги

  1. «Реализатор» (Company Worker) – последовательно и стабильно работает во благо команды и ставит её интересы выше своих собственных. Такой человек  является исполнителем чужих идей, поэтому без него невозможна деятельность.

  2. «Контролер» (Completer / Finisher) – доводит налаженную деятельность до завершения. Такой человек исправляет ошибки во время деятельности команды, привлекает внимание к тем аспектам деятельности, которые требуют этого.

    Контролирует процесс.

Лидеры

  1. «Ведущий» (Chairman) – способен отодвинуть на второй план собственные амбиции, оптимальным образом использовать внутреннюю активность группы и работать вместе с сильными личностями, а не бороться против них.

    Точно видит, какой член группы в данный момент подходит для определенного задания. Распределяет задания между членами группы.

  2. «Мотиватор» (Shaper) – амбициозен, азартен, борется за победу любой ценой, будоражит команду и двигает её к цели.

    Но у него присутствуют такие отрицательные качества, как раздражительность, нетерпеливость, он не всегда способен довести свою активность до логического конца, особенно если оказывается в одиночестве.

Почитайте про тренинги лидерства и их особенности.

Интеллектуалы

  1. «Генератор идей» (Plant) – самый умный член команды и самый творческий. Он определяет креативный потенциал всей команды. Но его отрицательной чертой является то, что он будет отстаивать свою идею даже в том случае, если убедится, что она не наилучшая.

  2. «Аналитик» (Monitor Evaluator) – обладает высоким уровнем интеллекта (сопоставимым с «генератором идей»), но слабым личностным фактором.

    Это позволяет ему взвесить все существующие альтернативы и в нужный момент помочь команде вынести оптимальное и беспристрастное решение.

Переговорщики

  1. «Гармонизатор» (Team Worker) – активная роль такого человека преимущественно направлена внутрь, а не во вне команды. Этот член команды умеет слушать, предчувствовать и сглаживать конфликты и противоречия.

    Одной из их важных функций является способность удерживать несколько ярких и сильных личностей в рамках одной команды.

  2. «Изыскатель» (Resource Investigator) – направляет свою деятельность во вне.

    Способен подхватывать новое из окружающей среды и привносить это новое в командную деятельность. Они экстраверты и поддерживают широкую сеть контактов. «Изыскатель» способен создать команде конкурентные преимущества и внести новое направление, сопоставимое по своему значению с авторскими разработками «генератора идей».

  Так же данные роли можно объединить по поведению, к которому склонны представители данных ролей.

Поведение. Роли.
Роли, направленные на активные действия. Реализатор (Company Worker).
Контролер (Completer/Finisher).
Мотиватор (Shaper).
Роли, направленные на взаимодействие с людьми. Ведущий (Chairman).
Гармонизатор (Team Worker).
Изыскатель (Resource Investigator).
Роли, направленные на генерацию идей и решение проблем. «Аналитик» (Monitor Evaluator).
«Генератор идей» (Plant).

<\p>

Особенности командной работы

Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Белбина не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными членами группы.<\p>

По его мнению, идеальное количество человек в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.<\p>

Главным для построения эффективной команды является нахождение и поддержание необходимого баланса ролей для конкретной ситуации. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый человек. Способных к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли, между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не приспособлены полностью.<\p>

Оставшиеся 30% людей проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе. Комплектация управленческих команд как правило осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды.<\p>

И основная задача сводится к доукомплектованию команды совместимыми людьми, либо выявлению существенных ролевых конфликтов, противоречий и принятию действия для уменьшения ролевой неопределенности. На наш взгляд данная модель хорошо проработана и обладает логикой описания ролей. Однако, большое количество ролей и их подробное описание могут затруднять ее использование людьми, не прошедшими специальную подготовку.<\p>

<\p>

Источник: https://9psy.ru/koncepciya-komandnyx-rolej-r-m-belbina

Командные роли по Белбину

Белбин (1985) выделяет девять взаимодополняющих ролей, исполняемых членами успешно действующих бизнес-команд, которые можно классифицировать следующим образом.

Роли по Белбину

Роли, ориентированные на людей
Роли,ориентированные на интеллект
Роли, ориентированные на действия
Координатор Член команды Снабженец Генератор идей / творец / изобретатель
Аналитик
Специалист
Вдохновитель
Исполнитель
Финишер
  1. Координатор — уверенный в себе человек, пользующийся доверием остальных. Он использует в деле весь свой опыт и в определенной мере является лидером. Этот человек уточняет цели, поощряет принятие решений и распределяет задания. При этом он может стараться манипулировать другими или выступать в качестве босса, что особенно проявляется, когда он перекладывает на других то, что он может или должен сделать сам.
  2. Член команды — человек, стремящийся к сотрудничеству, действующий мягко и дипломатично, по своей природе проницателен. Другими словами, это общий друг. Член команды внимательно слушает, строит отношения и устраняет возникающие трения. В критических ситуациях проявляется присущая ему нерешительность. Исполнители обычно считают, что члены команды слишком много говорят.
  3. Снабженец — полный энтузиазма, общительный экстраверт, изучающий возможности и налаживающий контакты, которые, как он считает, могут на каком-то этапе оказаться полезными. Хотя такой человек проявляет оптимизм и умеет выявлять новые возможности, он, как правило, не может долго удерживать внимание на каком-либо одном вопросе и быстро теряет к нему интерес.
  4. По терминологии Белбина, генератором идей выступает творец или изобретатель. Такой генератор является творческой личностью, обладающей богатым воображением, иногда даже слишком, и способный предлагать новые идеи. Его нестандартное мышление помогает находить решения для самых трудных проблем. Такой человек игнорирует второстепенные вопросы и слишком сосредоточен на обдумывании и поэтому не уделяет должного внимания общению с другими. Такие «знайки» могут порой вызывать раздражение у других членов команды.
  5. Аналитик обдумывает стратегию. Этот человек мыслит трезво и проницательно и умеет отслеживать динамику продвижения к цели. Он изучает все варианты и дает по ним обоснованные суждения, но ему зачастую не хватает убедительности, чтобы вдохновить других.
  6. Специалист — это целенаправленный человек, умеющий сам приниматься за работу. Он обладает редкими знаниями и умениями, которыми может поделиться с другими, но его вклад в общее дело ограничен узкими рамками. Такой человек любит в разговоре использовать специальную терминологию, поэтому его бывает трудно понять.
  7. Вдохновитель бросает вызов, вносит динамику в работу и благодаря оказываемому давлению способствует успеху. Такой человек обладает соответствующим настроем к активным действиям и смелостью и готов преодолевать встречающиеся на его пути препятствия, не обращая при этом внимания на негатив (он его не видит и не слышит). Порой он может раздражать остальных, так как старается усерднее всех заниматься работой и активнее их двигаться к цели.
  8. Исполнитель — это дисциплинированный, надежный, консервативно мыслящий и умело работающий человек, который реализует идеи на практике. Выполняя свою работу, он все делает строго в соответствии с планом и целенаправленно двигается вперед. Во время работы такой человек может вести себя немного жестко и не соглашаться с альтернативными подходами при решении поставленных ему задач.
  9. Финишер — представитель той категории людей, которые тщательно, пунктуально, продуманно и ответственно делают так, чтобы достичь лучших результатов. Такой человек все заканчивает вовремя, но иногда слишком сильно беспокоится по поводу работы. Он, несомненно, ненавидит вариант делегирования своей работы кому-то другому, так как считает, что только он знает, как все можно сделать лучше.

Схематичное представление взаимодополняющих ролей, предложенных Белбином

Когда следует применять модель

Анализ ролей, выполняемых членами команды при применении модели Белбина, особенно полезен в ситуациях, когда надо сформировать команду, способную выполнить поставленную ей задачу, для которой необходимо иметь определенный набор навыков и умений и комбинацию ролей или оптимизировать взаимодействие в уже созданной команде.

Чтобы воспользоваться этой моделью, члены формируемой команды сначала должны определить, какие роли они могут и хотят выполнять. После этого надо оценить каждого члена команды, чтобы понять, может ли он сыграть одну из девяти перечисленных ролей, и если сможет, то насколько хорошо он это сделает.

Такая оценка поощряет людей более внимательно присмотреться к собственным сильным и слабым сторонам и сделать то же самое в отношении остальных членов команды и возможности их сотрудничества друг с другом.

Важно

Результаты этого анализа затем могут быть использованы (сразу или после некоторой корректировки — в зависимости от ситуации) для формирования более гибкой и сплоченной команды, члены которой дополняют друг друга.

Как следует пользоваться моделью

Указанную оценку можно выполнить по-разному, например в виде:

  • самооценки (применяя баллы, рейтинги или распределяя весовые коэффициенты), может быть, под контролем третьей стороны;
  • командной оценки (когда команда занимается выполнением небольшой задачи или участвует в игре, по результатам чего ее члены оценивают друг друга);
  • оценки беспристрастным (с точки зрения результатов команды) лицом, например наставником, человеком, который в прошлом сам был членом команды, может быть, коллегой по работе или мастером.

Получив профиль каждого члена команды и поняв, какие роли (одну или несколько) он может играть, можно посмотреть, как закрыты все позиции в команде, есть ли в ней участки, которые закрыты несколько раз, и такие, для которых людей не хватает.

Если потребуется, руководители и менеджеры могут использовать эту информацию для того, чтобы во время решения командных задач больше внимания уделять некоторым ролям и выбирать те способы организации труда, при которых члены команды действуют вместе.

Выводы

То, как Белбин наблюдает за командами и за теми ролями, которые выполняют их члены, подразумевает, что для оценки членов команды действительно существует объективная основа, хотя по этому поводу можно и подискутировать.

Можно считать, что оценка команды на основе модели командных ролей Белбина является очень полезным занятием. При применении этой модели люди начинают лучше разбираться и в себе, и в динамике командных действий.

Хотя выделенные роли являются взаимодополняющими, ситуация, при которой на одну роль имеется несколько претендентов, может быть фатальной: слишком много желающих в команде выступить в роли координатора приведет к столкновению интересов, а наличие двух аналитиков может задержать продвижение команды к цели, так как потребуется дополнительное время, чтобы эти члены команды пришли к согласию.

В этой модели не рассматривается важный вопрос межличностных отношений, существующих внутри команды.

Многие команды, которые выглядят образцовыми лишь на бумаге, в реальной жизни не могут функционировать нормально, так как на практике должного согласования в действиях их членов нет.

Верно и то, что даже если человеку никогда не приходилось выступать в роли координатора, в случае необходимости он может сыграть эту роль.

Источник: http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/management/komandnye-roli-po-belbinu/

Концепция командных ролей в коллективе по Р. М. Белбину

Реймонд Мередит Белбин — ученый, которому принадлежит исследование в области конструктивных командных ролей.

Он формировал гипотезы и тестировал их в течение семи лет, пока не вывел эффективные формулы прогнозирования поведения людей в условиях команды.

В чем разница между формальным и неформальным лидером в группе? Узнайте об этом из нашей статьи.

Совет

В команде, которая достигла успеха, с высокой долей вероятности каждому участнику была присвоена индивидуальная роль и соответствующие этой роли обязанности.

А для того, чтобы продуктивность каждого отдельно взятого члена команды была максимальной, люди должны преследовать как личные, так и коллективные цели.

Но случается и такое, что даже грамотная постановка целей и распределение ролей не обеспечивают команде положительного результата ввиду объективных причин:

  1. Участники не обладают гибкостью для приспособления к меняющимся обстоятельствам.
  2. Люди фокусируются на деталях, упуская возможность увидеть цельную картину.
  3. Один из членов команды испытывает негативные эмоции (раздражение) в отношении остальных участников и их деятельности.

Поэтому Белбин полагал, что легче определить команду, которая в будущем потерпит неудачу, чем команду-победителя.

Аксиомы успеха для команды:

  1. Наличие руководителя, который внушает доверие и может распознать, а затем правильно применить способности людей.
  2. Наличие творческой единицы, фонтанирующей идеями.
  3. Равный уровень интеллекта у участников команды.
  4. Все участники предрасположены к выполнению разных ролей, что исключает вероятность конкурентной борьбы.
  5. Участники соответствуют отведенной им роли и могут справиться с индивидуальными функциональными задачами.
  6. Недостатки командной работы корректируются в процессе сплоченной деятельности и перераспределения ролей (исходя из знаний и личных особенностей участников).

к содержанию ↑

Классификация командных ролей

В классификацию входят восемь ролей. В свою очередь роли могут быть основными и недостающими.

К основным относится реализатор, координатор, мотиватор, снабженец, генератор идей.

Если сопоставить эти роли, можно увидеть что они являются антиподами или противоположностями, но при этом составляют «скелет» команды.

Так координатор стремится присвоить участникам персональные места и достичь гармоничного состояния, а мотиватор стремится нарушить равновесие для того, чтобы заставить коллег двигаться вперед.

Основные роли позволяют эффективно решать любые поставленные задачи.

Но из-за того, что реальные люди не могут сфокусироваться только лишь на индивидуальной задаче, возникают конфликты.

Сгладить конфликтные ситуации помогают недостающие роли. К ним относится аналитик, вдохновитель и контролер.

Помимо восьми выявленных ролей, объединенных в классификацию, можно выделить дополнительные позиции. Эти позиции занимают отраслевые специалисты, которые имеют экспертные знания в какой-либо области (инженерное дело, экономика и т.д.).

Обратите внимание

По Белбину таким людям отводится роль «специалист». Но специалисты не входят в базовую комплектацию команды.

Поэтому, несмотря на высокую ценность, они требуют высоких энергетических затрат для введения дополнительного элемента внутрь ролевой модели.

к содержанию ↑

Характеристика

Реализатор

Характеристика. Представители данной роли склонны к выполнению тяжелой работы и решению проблем в непрерывном режиме. Они отличаются трезвым взглядом на ситуацию и способностью четко контролировать собственную деятельность.

Реализаторы видят себя внутри Компании, так как часто обладают идентичными с этой Компанией ценностями.

Корыстные интересы не занимают реализаторов. Представители роли могут быть неумолимы и жестоки на пути к цели.

Функциональность. Реализаторы хорошо справляются с организационными задачами и непосредственно с работой.

Благодаря надежности и исполнительности они вносят большой вклад в общее дело. Работоспособность позволяет обеспечить бесперебойное движение к цели. Компетентность гарантирует хорошие результаты.

к содержанию ↑

Координатор

Характеристика. Представители этой роли хорошо чувствуют людей и распознают таланты издалека. Они способны отдавать поручения и добиваться их исполнения. Координаторы всегда имеют багаж опыта и пользуются уважением коллег.

Представители роли не всегда компетентны в плане профессиональной специализации, но они обладают мудростью и хорошей восприимчивостью к информации.

Функциональность. Координаторы хорошо объединяют команду, находясь во главе людей с полярными характерами.

Представители роли показывают лучшие результаты в тандеме с коллегами, приближенными к ним по рангу. Могут проконсультировать, проконтролировать и свести конфликт к нулю мирными способами.

к содержанию ↑

Творец

Характеристика. Представители роли преимущественно экстраверты, напористые и жадные до свершений личности.

Творцов не надо мотивировать, т.к. они легко находят мотивацию внутри себя.

Им нравится чувствовать себя ведущим элементом в команде и подталкивать других к действиям. Творцы быстро обходят препятствия с помощью потайных троп. Уязвимое место творца — эмоциональность.

Представители роли могут очень болезненно реагировать на неудачи. Им также сложно решать конфликты из-за любви к спорам и острому желанию отстоять свою позицию вне компромиссов.

Функциональность. Творец хорош на руководящем посту, благодаря эффективности и продуктивности в условиях давления. Они умеют «зацепить» людей правильными словами, стимулируя тем самым членов команды.

Творцы вносят элемент стабильности, укрощая страсти. Эта способность обусловлена отсутствием эмоциональной связи с подобными проблемами.

Представители роли легко соглашаются на изменения и не отрицают креативный подход к решению задач.

На позиции лидера они стремятся навязать людям собственное видение воплощения тех или иных задач. При этом творцы имеют самый высокий показатель эффективности в команде.

к содержанию ↑

Генератор идей

Характеристика. Генераторы самые креативные члены команды, вносящие дух новизны в группу.

Они отказываются от традиционных моделей, зачастую обособляясь от команды, чтобы остаться наедине со своей задумкой и плодотворно поработать.

Генераторы восприимчивы к позитивной и негативной критике. Могут не доводить идеи до воплощения из-за их радикальности и собственной неисполнительности и творческой неопределенности.

Генераторы идей могут пасовать и теряться при общении с коллегами или в групповых спорах, но при этом отличаются независимостью и оригинальностью в качестве самостоятельной единицы.

Функциональность. Главная функция генератора — это предложение и продвижение инновационных идей.

Важно

Они сеют зерна, из которых остальные члены команды выращивают решение проблем. Представители роли часто руководят процессом открытие новых компаний/организаций/производств.

к содержанию ↑

Исследователь

Характеристика. Прекрасно находят общий язык с самыми разными людьми. Обладают способностью к ведению переговоров, обработке и анализу большого количества информации.

Они не специализируются на рождении идей, но охотно и умело продвигают идеи командных генераторов. Исследователи умеют правильно применять «подручные средства» для достижения общих целей.

Они находят возможности даже там, где другие эти возможности не распознают.

Но если исследователь не получает стимул от коллег, его инициативность сводится к нулю.

Функциональность. Обладают хорошим чутьем на ресурсы, выходя за рамки группы в процессе поиска. Хорошо налаживают контакты с внешним миром.

Исследователи всегда пропускают информацию через некий внутренний фильтр-анализатор, что позволяет избавляться от мусора и использовать приобретенные знания для достижения командных целей.

к содержанию ↑

Эксперт

Характеристика. Эксперты основательно подходят к решению задач, тщательно взвешивая каждое свое действие.

Они не отличаются инициативностью и скоростью, но при этом почти всегда принимают правильные решения за счет критического подхода и предельной концентрации на проблеме.

Функциональность. Эксперт хорош в анализе. Он может отсеивать спорные идеи и предложения, тщательно изучая и прогнозируя последствия.

Представители роли достигают высот в карьере, так как редко ошибаются. Окружающим они кажутся бесчувственными и занудными, а также медлительными.

к содержанию ↑

Дипломат

Характеристика. Дипломаты нацелены на коллектив.

Они обходительны и тактичны, найду «ключик» к каждому. По своей природе дипломаты легко адаптируются к любым условиям.

Представители роли купаются в лучах любви и пользуются успехом в команде.

Функциональность. Дипломаты сглаживают острые углы в команде, сводят на нет споры и конфликты. Они готовы долго и терпеливо работать над тем, чтобы добиться здорового эмоционального климата в коллективе.

к содержанию ↑

Исполнитель

Характеристика. Идут к поставленной задаче, доводя любые начинания до логического результата. Они берутся лишь за те дела, которые им по плечу.

Исполнители не способны распределять задачи и делегировать дела. Но для работы им не требуется внешний стимул и мотивация.

Функциональность. Необходимы команде в тех ситуациях, когда поставленные задачи требуют концентрации и аккуратности. Исполнители внимательны и самодостаточны.

Во время работы часто уходят в себя. Представители роли могут быть хорошими лидерами благодаря стремлению к высоким показателям и результатам деятельности.

к содержанию ↑

Где, как и для чего используется инструмент?

Командные роли — основа продуктивности.

Если правильно выявить сильные и слабые стороны сотрудников, а затем присвоить им подходящие роли, можно избежать конфликтов, конкурентной борьбы, неэффективности, пассивности со стороны работников и т.д.

Выявление командных ролей и соответствующее распределение задач внутри коллектива позволяет правильно использовать человеческие ресурсы.

Так человек, предрасположенный к роли исследователя, получит возможность реализовать свой потенциал, если поручить ему сбор и анализ данных. При этом его желание работать будет оставаться стабильно высоким.

Обратная ситуация, при которой выраженный генератор определен на должность, подразумевающую выполнение рутинных и шаблонных задач, приведет к резкому снижению продуктивности и исполнительности.

Генератор идей не сможет обойти собственную природу и будет разочарован необходимостью ограничивать себя рамками и творческим бездействием.

Определить роли можно посредством анкетирования или работы со специалистами (командными тренерами, психологами).

В реальной жизни не встречается чистых представителей какой-либо роли. Как правило, человек имеет предрасположенность сразу к нескольким ролевым командным позициям. Поэтому важно определить доминирующую сторону и правильно задействовать ее для достижения общих целей.

Краткое содержание теории Белбина «Командные роли»:

Источник: https://UznayZdes.ru/koncepcija-komandnyh-rolej-v-kollektive-po-r-m-belbinu/

Командные роли по Белбину

В эффективной команде вы со 100% вероятностью обнаружите, что каждый её участник четко выполняет отведённую ему роль. Несомненно, что для достижения поставленных командных целей, необходимо справляться со своей ролью «на отлично».

Но даже несмотря на то, что роли ясно обозначены, а обязанности распределены должным образом, команда все равно иногда неэффективна.

Как часто такое происходило в вашей команде? Быть может, некоторые члены команды не делают того, чего вы от них ожидаете.

Возможно, люди в команде недостаточно гибкие, из-за чего важные детали упускаются из виду? А может быть кто-то, кого ценят в команде за их экспертный вклад в работу, не в состоянии разглядеть более общую картину, а кому-то ставят задачи, которые хотели бы получить другие. Возможно, один член команды находится в замешательстве, потому что он или она не согласен со своим коллегой в рабочих вопросах.

Доктор Рэймонд Мередит Белбин на протяжении многих лет занимался исследованием командной работы, и он обнаружил, что люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли». Белбин обозначил командные роли как «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом» и выделил девять таких ролей, лежащих в основе успеха каждой команды.

9 типов ролей в команде по Белбину. Трактовка командной модели

Белбин выделил девять командных ролей, выполняемых людьми, и распределил их по трём группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для неё поведением и сильными сторонами личности.

Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, назвав такие характеристики «допустимыми» недостатками. О каждом поведенческом недостатке необходимо знать и постоянно улучшать их в сторону преимуществ.

Вот эти девять командных ролей:

Роли, нацеленные на действие

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах.

Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем.

Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Совет

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия.

Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно.

Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали.

Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя.

Обратите внимание

Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

Однако педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.

Социальные роли

Координатор

Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды.  Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.

Порой координаторы могут возложить на члена команды слишком много ответственности, что является их основным недостатком, а также они имеют склонность к манипулированию людьми.

Душа команды

Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды.

Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны.

Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.

Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды.

Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей.

Важно

Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.

Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.

Короткое резюме

Роли, нацеленные на действие Мотиватор Бросает вызов команде, чтобы сделать её лучше.
Исполнитель Превращает идею в действие.
Педант Гарантирует тщательность, заканчивает работу вовремя.
Социальные роли Координатор Исполняет роль лидера команды.
Душа команды Поощряет взаимодействие между членами команды.
Исследователь ресурсов Исследует возможности вне команды.
Интеллектуальные роли Генератор идей Представляет новые идеи и подходы.
Аналитик-стратег Анализирует возможности.
Специалист Обеспечивает специализированными знаниями.

Формирование сбалансированных команд

По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.

Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.

Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной.

Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны.

Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.

Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.

Как применять модель командных ролей Белбина

Теперь, зная о каждой из командных ролей Белбина, это модель можно применять различными способами:

  • Используйте теорию о командных ролях, чтобы проанализировать вашу команду и помочь ей 1) направить в верное русло ее сильные стороны и 2) скорректировать недостатки;
  • Вовсе не обязательно, чтобы один человек исполнял одну роль, потому что он может соответствовать сразу нескольким ролям. Речь идет о выявлении преимуществ и недостатков для того, чтобы правильно их сбалансировать.
  • Применив модель Белбина к своей команде, вы станете лучше понимать её. Таким образом, вы предотвратите принятие неверных решений, которые могут привести к конфликту внутри команды.
  • Модель командных ролей поможет вам проанализировать самовосприятие и восприятие других членов команды и сравнить их. Это позволит провести продуктивную беседу, которая обязательно приведет к новым идеям и соображениям.

Командные роли по Белбину презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

Источник: https://trainingtechnology.ru/komandnye-roli-po-belbinu/

Командные роли

Как распределялись раньше рабочие места, а сейчас — позиции? В доиндустриальном обществе критерием выступали врожденные особенности: возраст, пол, класс и т. д. В индустриальном — образование, опыт и компетенции. По мнению сторонников концепции ролей, такой подход сейчас уже устарел, и основным критерием должны стать командные роли.

«Люди могут сильно отличаться друг от друга своими командными ролями, но их функциональные роли являются или должны быть одинаковыми», — пишет Рэймонд Мередит Белбин, автор концепции командных ролей, британский психолог и доктор наук.

В книге «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» (1981) Белбин выделил 8 ролей, которые обязательно представлены в каждом успешном коллективе управленцев: Реализатор, Координатор, Мотиватор, Генератор идей, Исследователь ресурсов, Коллективист, Доводчик. Позднее он прибавил к ним еще одну роль: Специалиста.

Популярность модели Белбина объясняется тем, что автор опирался на практику. Он несколько лет изучал настоящие управленческие команды, как успешные, так и не очень. Его концепция — результат многолетнего наблюдения. Сам исследователь утверждал, что его модель — не научно-теоретическое построение, а инструмент для практики менеджмента и консалтинга.

Что же представляют из себя командные роли? По словам самого Белбина, командная роль — это не тип личности. Тем не менее сам он выделял психологические особенности, стоящие за каждой из них.

Совет

В описании роли важны также сильные и слабые стороны ее носителей — то, что они привносят в команду и то, чего от них ожидать не стоит.

 Илья Шабшин, психолог-консультант, ведущий специалист Психологического центра на Волхонке, подробно рассматривает каждую из них.

Вслед за Р. Белбиным эксперт утверждает: «Поскольку все типологии и классификации людей — упрощенная модель реальности, имеет смысл лишь указать на те черты и качества, которые необходимы для успешного выполнения той или иной командной роли».

Координатор (Co-ordinator, Председатель)

Психологические особенности:

— Сочетает в себе сильные стороны других типов. «Председатель должен быть воистину “человек многих качеств”.

Чтобы успешно руководить компанией, принимать стратегически верные решения, выстраивать коммуникацию и справляться с другими разноплановыми, разнотипными задачами, стоящими перед лидером, нужно сочетать в себе элементы различных типов характера», — говорит Илья Шабшин.
— Поскольку координатору обычно доверена руководящая роль, он должен быть личностью зрелой, стабильной и уверенной в себе.

Сильные стороны:

— Умеет абстрагироваться от частностей и видеть всю картину целиком.— Умеет оценивать способности других и, следовательно, распределять между ними задания.

— Оценивает новые идеи с точки зрения их вклада в решение задач.

Приемлемые недостатки:

— Иногда может свести свою деятельность исключительно к распределению заданий.
— Зачастую роль координатора получает специалист с не самыми выдающимися интеллектом и творческим потенциалом.

Реализатор (Implementer, Исполнитель)

Психологические особенности:

— Дисциплинированный, обладает хорошим контролем времени.
— Эмоционально стабилен.

Сильные стороны:

— Претворяет идеи своих коллег и поручения начальства в действие.— Организует работу команды на выполнение поставленного задания.— Берет на себя работу, от которой отказываются остальные.

— Ориентированы на командный результат.

Приемлемые недостатки:

— Невысокий творческий потенциал, отсутствие гибкости.

Исследователь ресурсов (Resource Investigator, Исследователь)

Психологические особенности:

— Экстраверсия, открытость, коммуникабельность, энтузиазм.

Сильные стороны:

— Умеет исследовать новые возможности и видеть новые перспективы.

Приемлемые недостатки:

— Не умеет критически оценивать перспективы.
— Когда проходит первоначальный энтузиазм, теряет интерес к делу.

Генератор идей (Plant, Мыслитель)

Психологические особенности:

— Обитает в «мире идей». По словам Ильи Шабшина, мыслитель, скорее всего, является обладателем шизоидного характера.
Интроверт.

Сильные стороны:

— Развитая фантазия и воображение.— Высокий творческий потенциал.

— Способность находить выход из любой ситуации. «Нешаблонность мышления, креативность, творческий подход к проблеме, нежелание ходить “привычными тропами”, нахождение оригинальных решений — это его “епархия”», — комментирует Илья Шабшин.

Приемлемые недостатки:

— Невнимание к практическим деталям.
— Трудности при коммуникации с коллегами.

Мотиватор (Sharper, Приводящий в действие)

Психологические особенности:

— Экстраверт, активен, общителен.
— Сила воли, выраженная склонность к лидерству.

Сильные стороны:

— Не пасует перед трудностями и не дает делать это остальным.
— Заряжает, мотивирует на активные действия.

Приемлемые недостатки:

— Может поддаваться на провокации.
— Может резкими словами задеть чувства коллег.

Оценщик (Monitor Evaluatator, Эксперт)

Психологические особенности:

— Рассудительность, преобладание логики над чувствами.
— Предпочтение отдает размышлению, а не действию.

Сильные стороны:

— Стратегическое мышление.— Объективность в оценке разных идей, мнений, решений.

— Способен принять окончательное решение.

Приемлемые недостатки:

— Ему не хватает «вдохновения», умения мотивировать остальных.
— Может быть излишне критичным.

Коллективист (Team Worker, Дипломат)

Психологические особенности:

«Человек с синтонным типом характера и сангвиническим темпераментом. Естественно-обаятельный, хорошо чувствующий людей на интуитивном уровне и умеющий расположить к себе, найти с ними общий язык», — описывает Коллективиста Илья Шабшин.

Сильные стороны:

— Создает в команде дружественную атмосферу.
— Умеет выслушивать разные точки зрения, сглаживать противоречия и разрешать конфликты.

Приемлемые недостатки:

— Избегает споров любой ценой.
— Иногда не хватает решительности в сложной ситуации.

Доводчик (Completer Finisher, Перфекционист)

Психологические особенности:

— Имеет флегматичный темперамент и ананкастические черты характера.
— Ответственный, скрупулезный и тщательный, терпеливый и усидчивый.

Сильные стороны:

— Доводит любое дело до завершения.
— Проверяет и перепроверяет, ищет, находит и исправляет ошибки.

Приемлемые недостатки:

— Предрасположен к чрезмерной тревоге.
— Неохотно делегирует свои полномочия другим.

Специалист (Specialist)

Психологические особенности:

— Интроверт рационального типа — не склонен рассеивать внимание на множество предметов.
— Искренний, преданный своему делу.

Сильные стороны:

— Обладает глубоким знанием предмета и снабжает им всю команду.

Приемлемые недостатки:

— Чувствует себя неуверенно за пределами своей специализации.
— Может зацикливаться на формальностях.

Илья Шабшин выделяет еще одну необходимую роль. «В типах ролей в команде по Белбину отсутствует важнейшая для общего успеха команды роль, условно называемая “Пиарщик”», — утверждает эксперт.

Пиарщик

Психологические особенности:

— Человек, имеющий демонстративные или истероидные черты характера.

Сильные стороны:

— Умеет привлечь и удержать внимание, умеет нравиться, знает, как произвести нужное впечатление.
— Именно он ездит на переговоры, выступает с презентациями, осуществляет продвижение и связи с общественностью.

Приемлемые недостатки:

— Отдает предпочтение эффекту, а не результату.

Для успешной работы необходимо, чтобы в команде была представлена каждая из ролей. «Для того чтобы корабль-парусник плыл заданным курсом, нужен не только капитан, но и лоцман, и рулевой, а также люди, которые управляют парусами, и другие члены экипажа, выполняющие разные необходимые для успешного плавания функции», — приводит аналогию Илья Шабшин.

Аналогий, в самом деле, напрашивается много. Можно назвать команду управленцев открытой динамической системой, у которой есть каналы обмена информацией с внешней средой (Исследователь ресурсов, Оценщик, а также Пиарщик), внутренние связи (в первую очередь — Коллективист) и рабочий механизм. Координатор организует общее взаимодействие. Понятно, что нехватка элементов системы чревата сбоями.

Но что если проблемы, с которыми сталкивается команда, не предполагают многообразия действий? Не окажется ли полный комплект ролей избыточным? На этот вопрос есть два отрицательных ответа: теоретический и практический.

Теоретический — это Закон необходимости разнообразия, сформулированный английским кибернетиком Уильямом Эшби: «При создании проблеморазрешающей системы необходимо, чтобы эта система имела большее разнообразие, чем разнообразие решаемой проблемы, или была способна создать такое разнообразие». То есть, если в команде нет полного комплекта ролей, она не готова решать проблемы повышенной сложности.

Практические доказательства — это результаты наблюдения Р. Белбина. «В долгосрочной перспективе важно не то, какими знаниями или специальными навыками обладает потенциальный работник, а то, как он будет проявлять себя на работе, каково будет его рабочее поведение», — делает вывод автор концепции ролей.

Количество ролей не подразумевает, что в команде должно быть ровно 9 человек. Один и тот же сотрудник может сочетать в себе качества двух или трех ролей. Р. Белбин пишет, что некоторые роли особенно хорошо сочетаются между собой. Это, например, Мотиватор и Реализатор, Генератор идей и Аналитик. Но, например, сочетание ролей Мотиватора и Вдохновителя, как правило, оказывается неудачным.

При этом к командной работе, согласно Белбину, способны только 70% сотрудников. Остальные 30, скорее, приспособлены к индивидуальной работе.

Обратите внимание

Очевидно, что выпадение хотя бы одного из звеньев цепи может сделать команду неполноценной. Однако и избыточное количество носителей одной роли чревато проблемами. Как найти или восстановить баланс ролей в коллективе?

«Оптимальное сочетание исполнителей тех или иных ролей зависит от рода деятельности команды, — говорит Илья Шабшин. — Тем не менее очевидно, что Председателей не может быть много, и что команда, состоящая из одних Мыслителей, без Оценщиков и Исполнителей, будет неработоспособна».

Что же делать, если баланс ролей в команде нарушен? Эксперты предлагают несколько вариантов решения проблемы:

1. Поиск новых сотрудников. Это самый очевидный вариант, который предполагает большие затраты ресурсов.
2. Объединение в группы. «Если представителей одной роли — много, то их можно объединять в группу, получая как бы одного “коллективного” исполнителя роли, — советует Илья Шабшин. — Например, хотя Мыслители по большей части индивидуалисты, их можно объединить в креативную группу — постоянно или хотя бы на время мозгового штурма — и тогда на выходе мы имеем предложения от “коллективного” Генератора идей».

Определение предпочтительной для сотрудника командной роли необходимо:

— Координатору для формирования полноценной команды.

— Сотруднику для профессионального самоопределения и дальнейшего развития в рамках своей роли.

При этом командные роли очень сложно определить по очевидными признакам. То, как выглядит сотрудник, его манера общения и стиль поведения ничего не скажут о том, какую роль он может на себя взять. В сложном деле определения роли нужно довериться специальным инструментам.

Во-первых, поскольку носители командных ролей имеют ярко выраженные психологические особенности, для их диагностики подошел бы личностный опросник (Кейрси, Майерс-Бриггс, Кеттел).

Однако поскольку командная роль — это не тип личности, возможности психологических тестов ограничены.

Тем не менее опросник Кеттела позволяет достаточно достоверно выявить Мотиватора, Координатора или Генератора идей.

В то же время более эффективными оказываются профессионально-ориентированные опросники, прежде всего, «Опросник профессиональных предпочтений» (PPQ) и «Опросник самовосприятия» Белбина (SPI).

Работать с тестом Белбина довольно трудно: необходимо самостоятельно распределить десять баллов между семью утверждениями в каждом из восьми блоков.

Белбин утверждает, что в современном бизнесе командные роли должны выйти на первый план в сфере управления персоналом. Ролевой подход он считает более перспективным, чем компетентностный.

«Люди с ясным профилем командной роли разрабатывают стратегию действий не только в любимых областях, но и в тех сферах деятельности, которые изначально считались неподходящими для них», — утверждает исследователь.

Важно

В своей книге сотрудников, подходящих на позицию по компетенциям, Белбин называет «пригодными», а подходящими в соответствии с командной ролью — «приемлемыми». Ведь практика показала, что приемлемые, но непригодные кандидаты работают на удивление хорошо.

Если им обеспечат должную поддержку, в будущем они смогут идеально соответствовать своей должности.

Однако компании все еще достаточно редко пользуются методикой Белбина. Причина, возможно, заключается в том, что она сложна в применении. Тем не менее ее автор и его сторонники убеждены, что за командными ролями — будущее.

Источник: http://psi-i.blogspot.com/2009/01/blog-post.html

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector