Способы и принципы управления конфликтами

Общие принципы управления конфликтами

Конфликты представляют собой во многом стихийную силу со значительными деструктивными последствиями. Вместе с тем можно и нужно управлять их развитием и решением, надлежащим образом диагностируя динамику развития конфликта и вырабатывая стратегию действий в конфликтном взаимодействии.

Анализ динамики конфликта и формирования стратегического плана действий предусматривают принципиальное соблюдение и обеспечение конкретных технологических приемов:

  1. осмысление конфликта;
  2. отработка конфликтного менеджмента;
  3. выработки механизма сдерживания;
  4. создания технологий управления конфликтом.

Осмысление реальности возникновения и процессуальности конфликта невозможно без выяснения его сущности через комплекс общих понятий и принципов.

Понятие выявляются на основе анализа конфликтной ситуации, условий и механизмов конфликта, субъектов конфликтного взаимодействия, зоны конфликта, претензий и притязаний участников конфликта, их позиций, уровня остроты, степени возможности решения и т. п.

Успешность поиска путей, средств решения и урегулирования конфликтов и возможность снижения уровня социальных деструкций при конфликтном взаимодействии существенно зависят от полного, всестороннего, компетентного, профессионального и, естественно, объективного рассмотрения интересов и стремлений противоположных сторон.

Обратите внимание

Осмысление означает также выяснение положительного значения конфликта в случае осознания его участниками противоположности их интересов. Без этого осознания невозможно найти выход из конфликтной ситуации.

В основе любого конфликта находятся противоречия, свойственные динамике социального развития. Осмысление предполагает понимание того, что конфликт обеспечивает доведение разногласий к той стадии, когда другими средствами он не может развиваться как противостояние противоположных сторон. В таком развитии скрыта огромная разрушительная сила, которую называют социальной деструкцией.

Рациональное управление объективно предоставляет конфликтному процессу такие формы, способствующие минимизации неизбежных политических, экономических, социальных, моральных потерь. Урегулирование конфликта можно рассматривать как оптимизацию взаимоотношений для обеспечения минимизации затрат и максимизации выигрыша конфликтующих сторон.

Институализация конфликтного взаимодействия

Первым действием по управлению конфликтом принято считать институализацию конфликтного взаимодействия. Институализированный конфликт становится в любом случае предсказуемым.

Предсказуемость конфликта – первый шаг к его осмыслению и к управлению им. Не институализированный конфликт характеризуется отсутствием каких-либо рамок, правил, форм организации. Он не поддается контролю и является по сути неуправляемым.

Институализация обязательно предусматривает решение вопроса о достоинстве норм и правил, по которым развивается конфликт. Нормы и правила выражают меру приемлемости его возникновения, соответствия общепринятым канонам, законам, морали, порядку. Соответственно, следующий этап управления конфликтом – его легитимизация.

Проблема институциональной процедуры сводится не только к форме ее осуществления, но и к определению и обеспечению свободы, добровольного согласия, готовности людей соблюдать правила поведения.

Более того, если закон не отвечает некоторым реалиям и новым условиям, он становится нелегитимным.

И наоборот, если отсутствует добровольное желание выполнить предложенное решение, то в такой же мере не признается право управленческих органов применить силу с целью обеспечения послушания.

Существует еще одна важная сторона управления конфликтом – структурирование групп-конфликта.

Важно

Поскольку управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторым порядком, то возникает необходимость решения вопроса о носителях этих интересов.

Наличие интереса фиксируется объективно, но нечеткое выявления субъекта не позволяет оптимизировать конфликт, а в перспективе следует ожидать его обострение .

Если группы-конфликтеры структурированы, появляется возможность измерения их конфликтного, в том числе и силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в группе, в межгрупповом взаимодействии и в обществе в целом, что объективно сдерживает эскалацию межгрупповых конфликтов.

Разумеется, количественные и качественные характеристики участников конфликтного взаимодействия оказываются рано или поздно «сами собой», но иногда это может быть слишком поздно, чтобы начинать действия по сдерживанию конфликта. Умелое структурирование групп-конфликтеров позволяет лучше осмыслить конфликтную ситуацию, которая способствует формированию предпосылок для рационального управления.

Важно обеспечивать редукцию конфликта, т.е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень. В качестве исходного инструмента данной процедуры целесообразно использовать шкалу возможных уровней напряженности в конфликте.

Анализ конфликтного напряжения позволяет оценить категории, характеризующие уровни конфликтного взаимодействия. Осмысление уровней дает возможность диагностировать, прогнозировать его развитие и управлять конфликтом. Оценивать категории возможно по шкале конфликтного напряжения Ж. Фове (Франция).

Сочетание наличия конфликтов и общих принципов, характеризующих их уровень – важный шаг в осмыслении конфликтов. Это необходимое условие для управления конфликтами.

Отработка конфликтного менеджмента предусматривает формирование комплекса продуманных действий, которые способны снижать уровень социальной деструкции, остроту конфликтов и достигать желаемых результатов. В частности, если вообще нельзя избежать конфликта, то можно направить развитие конфликта в нужном, более безопасном русле, предотвратить или ослабить негативные последствия.

Применяется специальный конфликтный мониторинг, с помощью которого специалисты-аналитики могут оценить конфликтные факторы и те условия, которые нужно принять во внимание. К таковым относятся конкретные характеристики конфликта: историческая смена; субъекты; тип; источник; зона; причина возникновения.

Совет

На основе выясненных условий осуществляется диагностика динамики конфликта и меры по управлению им.

В характеристике конфликта выделяют три фазы: аналитику, диагностику конфликта и конфликтный менеджмент.

В системе мер и способов управления конфликтами большое значение приобретает организация переговорного процесса, по своей сути конфликтного медиаторинга.

К основным параметрам конфликтного медиаторинга относятся:

  • Аналитика конфликта;
  • Диагностика конфликта;
  • Деиндивидуализация, деперсонификация и деперсонализация конфликта;
  • Введение института посредничества;
  • Создание механизма сдерживания конфликта;
  • Поэтапное решение конфликта.

Деиндивидуализация, деперсонификация, деперсонализация в процессе управления конфликтом связанны с ориентацией конфликтного поведения на общий, а не на личный смысл. Такие процедуры позволяют выводить конфликт на уровень объективного противостояния.

Выход за пределы субъективности предполагает устранение предвзятости, личностных амбиций, неясности, связи источника конфликта с личностными мотивами.

На этом уровне предполагается, что субъекты конфликта должны разобраться с источником и основанием конфликта, выявить конкретную причину конфликтного взаимодействия.

Посредничество в конфликте считается сложной миссией. Для осуществления этой задачи нужно знать: причину и повод, источник и основание субъектов и механизм конфликтного взаимодействия.

Надо еще понимать, что в конфликте нет и не может быть как абсолютно правой, так и абсолютно виновной стороны.

Решение конфликта возможно только путем максимального удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Посредник должен учитывать сложность учета субъективности конфликта. Субъекты – это, с одной стороны, выразители определенных социальных сил, а с другой – люди с особыми для каждого из них эмоциями, характером, мотивами и интересами.

Принципы управления конфликтами

В процессе регулирующего влияния на динамику конфликтного взаимодействия и при выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами.

Принцип объективности – адекватное понимание и реалистичная оценка конфликтных событий.

Принцип конкретно-ситуационного подхода – учета феномена разнообразия образов и форм, качественных и количественных различий, последовательности и особенностей проявления конфликта.

Принцип гласности – доведение информации до заинтересованных групп (лиц), формирование объективной общественной мысли и соответствующее отношение к конфликтным событиям.

Принцип демократичности – управленческое воздействие на субъекты конфликта средством защиты их социальных интересов, снятие противоречий и антагонизма.

Принцип системности – комплексное использование технологических приемов влияния на динамику конфликтного взаимодействия.

Источник: http://psyznaiyka.net/view-conflictology.html?id=16

Принципы и способы управления конфликтами

  • КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ
  • КОНФЛИКТ
  • ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Статья посвящена способам управления и предупреждения конфликтов. Рассматриваются основные принципы и способы управления конфликтами и правила профилактики конфликтов.

Управление конфликтами – то процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (общественными институтами, властью, специальными лицами). Основной целью управления конфликтами является их разрешение.

Принципы управления конфликтами:

  • прежде чем вступать в конфликт крайне важно ответить себе на следующие вопросы: а) насколько сильно Вам крайне важно разрешение возникшего противоречия; б) нет ли мирных путей его решения; в) сможете ли Вы активно отстаивать свои интересы и как долго это может длиться; г) если конфликт затяжной, то, как долго Вы сможете жить и работать в психотравмирующей ситуации [1; 3];
  • полный отказ от самозащиты, поскольку это мешает заметить изменения, происходящие с Вашим оппонентом;
  • владение навыками эмоционального саморегулирования;
  • локализация конфликта;
  • взятие инициативы по управлению конфликтом в свои руки.

Факторы, детерминирующие управляемость конфликтов:

  • характер проблемы (степень решаемости, жесткость и величина);
  • характеристика конфликтующих сторон (атрибутивные тенденции, потребность во власти и контроле, личная конкурентная или кооперативная направленность, способность к генерированию альтернативных идей, интеллект, гендерные и этнические особенности, толерантность);
  • степень сходства и различия между конфликтующими сторонами;
  • факторы ситуации (позиции третьей стороны);
  • навыки управления конфликтами (коммуникативные навыки и навыки принятия решений);
  • стратегии управления конфликтами [2; 4; 11].

Рассмотрим основные способы управления конфликтами:

  1. Профилактика конфликтов включает в себя: сильный авторитет руководителя, правильную организацию труда и оплаты, кадровую политику (ротация кадров), прогнозирование конфликтов на основании анализа существующих в организации проблем и противоречий, своевременное вмешательство в разрешение противоречий.
  2. С целью предупреждения конфликтов рекомендуется использовать следующие технологии:
    • изменение целевых установок конфликтантов включает в себя практическую эмпатию (вхождение в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия ему и готовность помочь), сохранение репутации партнера (уважительное отношение), демонстрация согласия, не разделение заслуг (убирается зависть, обида друг на друга), исключение подчеркивания различий между партнерами, использование приемов психологического поглаживания;
    • использование приемов воздействия на поведение оппонента (Дж.Бактер, Т. Фабло) включает в себя тактики давления (предъявление требований, указаний, приказов), тактику демонстративных действий (привлечение внимания окружающих к конфликту), санкционирование (наложение запрета на агрессивные действия по отношению друг к другу, блокирование чего-либо), тактика коалиций (усиление своего ранга в конфликте путем объединения с кем-то), тактика фиксации своей позиции (использование логики для усиления своей позиции – убеждение, просьбы, критика), тактики дружелюбия (корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрация готовности решать проблему), тактики сделок (взаимный обмен благами, обещаниями, уступками) [5; 6].

Для грамотного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия.

Для предупреждения конфликта необходимо уметь:

  • определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт;
  • понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты;
  • проявлять терпимость к инакомыслию;
  • заботиться о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности;
  • управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.
  • быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки.
  • общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.
  • сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью [7; 8].

Конечно, трудно предвидеть все многообразие конфликтных ситуаций, которые создает нам жизнь. Поэтому и в разрешении конфликтов многое должно решаться на месте, исходя из конкретной ситуации, а также индивидуально-психологических особенностей участников конфликта [9; 10].

  1. Бородкин Ф.Н. «Внимание, конфликт!», Новосибирск, 2012. – 679с.
  2. Агеев В.С. «Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы», М., 2013. – 456с.
  3. Игебаева Ф.А. Социальные конфликты и способы их решения. Социально-экономическое развитие общества: система образования и экономика знаний. Сборник статей IV Международной научно-практической конференции. Пенза. 2007. – С.33 – 35.
  4. Игебаева Ф.А. Руководитель и его роль в предупреждении конфликтов в организациях // Развитие современного общества России в условиях новой экономики. Материалы V Всероссийской научно-практической конференции. – Саратов: Изд-во «КУБиК», 2012. – С. 39 – 42.
  5. Игебаева Ф.А. Конфликты в организации и их последствия. В сборнике: Zprávy vědeckė ideje – 2014 Materiàly X mezinàrodní vědecká-praktická konference. 2014. – С. 27 – 29.
  6. Игебаева Ф.А. Искусство управлять людьми – самое трудное и высокое из всех искусств. В сборнике: SCIENCE, TECHNOLOGY AND LIFE – 2014 Proceedings of the international scientific conference. Editors V.A. Iljuhina,V.I. Zhukovskij, N.P. Ketova, A.M. Gazaliev, G.S.Mal'. 2015. С. 1073-1079.
  7. Игебаева Ф.А. Межличностный конфликт в организации и его последствия. // Язык и литература в условиях билингвизма и полилингвизма. Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – С. 249 – 252.
  8. Игебаева Ф.А. К вопросу об управленческой этике современного предпринимателя. В сборнике: Инновационные процессы в менеджменте. Финансы как особая форма экономических отношений. Управление финансами. Сборник статей VI Международной научно-практической конференции. Московский государственный университет. 2009.- С. 18-20.
  9. Игебаева Ф.А., Исаргакова А.Р. Психологический климат как одна из систем управления предприятием. // NovaInfo. Т.2. № 43. – С.109-113.
  10. Игебаева Ф.А. Практикум по социологии: /Ф.А. Игебаева. – Уфа: Башкирский ГАУ, 2012. – 128с.
  11. Стратегия конфликта, Томас К. Шеллинг, [Электронный ресурс]: http://aralibrus.ru/strategiya-konflikta-shelling-tomas/
Читайте также:  Способы и техники расслабления и релаксации

Источник: https://novainfo.ru/article/8541

Принципы, правила и рекомендации для управления конфликтами

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента, во-вторых, от характера соперничества.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов.

Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы.

Автор:<\p>

Bacилий Пaвлoвич Пyгaчев, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления MГУ им. Ломоносова.

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами. К ним относятся прежде всего следующие принципы:

1. Институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

  • запрет на применение насильственных средств;
  • ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;
  • принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта — организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;
  • контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.)

2. Легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е.

признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

3. Структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу.

Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения.

Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов более опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям;

4. Редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить<\p>

две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента, во-вторых, от характера соперничества.

  • Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням:<\p>
    противник (непримиримая борьба) —<\p>
    соперник (противоборство по определенному вопросу) —<\p>
    сотрудник (временное взаимодействие) —<\p>
    партнер (постоянное сотрудничество) —<\p>
    союзник (помощник в определенной области) —<\p>
    друг.
  • По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени:<\p>
    война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) —<\p>
    насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) —<\p>
    агрессивность (отдельные враждебные действия) —<\p>
    соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) —<\p>
    враждебность (неприязнь, недружеские отношения) —<\p>
    напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) —<\p>
    спор (идейное противоборство) —<\p>
    несогласие (расхождение мнений) —<\p>
    консенсус (согласие).

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все указанные этапы.

Иногда можно перескочить, например, от агрессивности к спору.

В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение.

Правила обращения с конфликтами

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более<\p>

частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы:

  • рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;
  • концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;
  • расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;
  • сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;
  • проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;
  • относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;
  • ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;
  • сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более одного человека, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;
  • временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;
  • расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить говорить осла за тридцать лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;
  • стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;
  • конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;
  • нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
  • при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;
  • решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид, и решение будет гораздо прочнее;
  • ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на многопричинность<\p>
    конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;
  • арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;
  • предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие — ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;
  • ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;
  • определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;
  • определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;
  • результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Полностью методы распознавания конфликтов, принятия мер для их решения и профилактики вы можете изучить в курсе «Конфликтология».

Обучающиеся по индивидуальной программе также могут включить в свой учебный план такие смежные с этой дисциплиной курсы, как, например, «Командообразование (тимбилдинг)», «Организационное поведение», «Управление проектами» и любые другие, с учетом вашего предыдущего опыта и целей в обучении.

Источник: http://www.elitarium.ru/upravlenije_konfliktom/

Что включает в себя управление конфликтами на предприятии

В современном мире проблема конфликтов в трудовом коллективе приобрела глобальный характер. Учеными подсчитано, что 15-20% рабочего времени сотрудники тратят на споры и выяснение отношений, а еще больше – на урегулирование конфликтных ситуаций.

В результате эмоциональных нагрузок снижается качество труда, отчего замедляется развитие организации в целом. Ведь даже при грамотном и эффективном управлении споры в коллективе неизбежны. Задача руководителя – снизить их частоту и минимизировать негативные последствия.

Возможные причины

Конфликтная ситуация возникает в результате столкновения интересов и противоположных мнений. Иногда она бывает полезной, поскольку помогает выяснить истину. Но в подавляющем большинстве случаев конфликт – явление крайне негативное и нежелательное.

Чтобы определить методы, способы разрешения и профилактики споров, нужно разобраться в их движущих силах.

Причины конфликта – это события или факты, которые спровоцировали противостояние в социуме.

Обратите внимание

Выделяют две основные группы факторов, влияющих на возникновение и динамику развития подобных ситуаций:

  1. Первая группа – это объективные причины. Под ними подразумевают обстоятельства социального характера, которые приводят к столкновению ценностей и интересов.
  2. Вторая группа – субъективные, которые объединяют социально-психологические и личностные факторы.

Рассматривая этот вопрос более подробно, можно выделить несколько самых распространенных причин:

  • Плохие условия труда и низкий уровень зарплаты. Чем ниже ценится работа человека, тем меньше он заинтересован в ее результате. Руководитель, как правило, требует от подчиненных максимальных усилий, но они не видят смысла улучшать качество своего труда. Низкая оплата не стимулирует персонал к профессиональному росту, а провоцирует возмущения и недовольства.
  • Ограниченность ресурсов и неправильное их распределение между сотрудниками. Старое оборудование, плохо обустроенные помещения – все это способствует возникновению трудностей в рабочем процессе.
  • Недостаток информации, ее искажение. Недостаточное обеспечение работников инструкциями и материалами приводит к неясности целей и задач компании. Неполная, перекрученная или выдуманная информация порождает сплетни и слухи, вызывает подозрения и недоверие между сотрудниками.
  • Неумение людей работать в коллективе или их психологическая несовместимость. Часто личной целью работников является не улучшение профессиональных навыков, а удовлетворение собственного эго – унижение и подавление коллег, интриги и провокации. Люди не желают сплотиться ради плодотворной работы или просто не могут найти общий язык.
  • Нечеткое определение должностных обязанностей. Часто руководитель заваливает подчиненного разными делами, но до конца не объясняет, как и для чего это делать. Таким образом, обязанности работника зависят от прихоти начальства, а не соответствуют реальным потребностям компании.
  • Желание сотрудников манипулировать друг другом. Люди, работающие в одном коллективе, зачастую используют друг друга ради личной выгоды (чтобы понравиться начальству, добиться повышения, завоевать уважение коллег и т. п.). Более опытные работники стараются влиять на других незаметно, но нередки случаи, когда человек манипулирует открыто, чем вызывает возмущение и вражду коллег.
  • Расхождение целей организации с целями персонала. Если принципы деятельности компании не соответствуют убеждениям и нравственным ценностям сотрудника, конфликты между личностью и организацией неизбежны.
  • Стиль поведения самих работников, а именно низкий уровень культуры и образования, отсутствие такта и деликатности. Огромную роль в формировании плохой атмосферы в коллективе играет банальная невоспитанность. Люди не умеют или не хотят контролировать свои эмоции, не обучены хорошим манерам, не желают слушать и слышать других, а также идти на уступки.
  • Давление лидеров (авторитетов). В каждом трудовом коллективе может быть один или несколько амбициозных и волевых людей, которые желают навязывать свои рекомендации всем остальным. Коллеги негласно обязаны им подчиняться, что формирует у них комплекс неполноценности и задевает собственное достоинство.

Все вопросы управления различными разногласиями подробно рассмотрены на следующем видео:

Структура и этапы конфликтной ситуации

Неотъемлемой частью любого конфликта является его объект. Он связан с организационными трудностями, плохими условиями работы и недостаточной оплатой, спецификой личных отношений между коллегами.

Еще один элемент – мотивы и цели участников. Они вытекают из интересов и взглядов работников, их духовных и материальных приоритетов. Следующий обязательный элемент – это конкретные личности, люди, к которым возникла антипатия и претензии.

В структуру также входит повод для спора или вражды, конкретный факт, который спровоцировал открытое противостояние интересов.

Руководителю следует помнить, что все эти элементы в совокупности (кроме повода) делают конфликт неизбежным. Чтобы ликвидировать его, нужно убрать хотя бы один из них. Попытки устранить спор с помощью силы, страха, давления или уговоров приводят к его расширению, поскольку привлекаются новые лица.

Что касается стадий, то они общие для всех видов конфликтов:

  1. Зарождение и формирование разных интересов, целей и норм. На этой стадии сотрудники еще не планируют конфликтовать, но уже являются потенциальными оппонентами.
  2. Осознание участниками своих взглядов и вера в их правильность. Это такая же скрытая стадия, только более напряженная. Люди четко делят коллег на единомышленников и «враждебный лагерь».
  3. Реальные действия, создающие конфликтную ситуацию. Для перехода на эту стадию обязательно должен появиться повод. Он может возникнуть спонтанно, а может быть спланированным. Часто люди прибегают к провокациям, чтобы ускорить желаемый результат.
  4. Разрешение или ликвидация конфликта. Чтобы наладить отношения, руководителю следует выявлять конфликтные ситуации на ранних стадиях, а также заниматься их профилактикой.

Принципы и методы управления

Различают два главных принципа разрешения споров в трудовом коллективе – принцип компетентности и принцип сотрудничества и компромисса:

  • В естественное развитие конфликта желательно вмешиваться человеку, который имеет соответственные знания в области конфликтологии, то есть специалисту, прошедшему необходимую подготовку. Он должен знать общую динамику конфликтной ситуации, а также уметь делать прогнозы ее течения. Данные предположения основываются как на социальном взаимодействии людей вообще, так и на особенностях конкретного коллектива и отдельных лиц. Очень важно предупредить развитие нежелательных ситуаций на начальной стадии. В этом и заключается профессионализм конфликтологов.
  • Принцип сотрудничества и компромисса предполагает, что коллеги продолжают защищать свои интересы, но учитывая конструктивные стратегии. Другими словами, они стараются избегать конфронтации, идти на уступки, сотрудничать ради общей благой цели. Нужно отбросить желание что-то радикально менять, а искать решение, которое более-менее удовлетворит все стороны. Этот принцип базируется не на блокировании противоречия, а на его направлении в мирное, конструктивное русло.

Существует много методов разрешения конфликтов. Их можно разделить на четыре группы:

  1. Внутриличностные. Они заключаются в правильной организации поведения конкретного сотрудника, в его умении высказывать свое мнение, не вызывая протеста и агрессии оппонента.
  2. Структурные. Они регулируют споры, возникающие из-за неграмотного распределения функций и обязанностей, из-за ошибок в управлении коллективом и нарушения прав работников.
  3. Межличностные. Они помогают выбрать правильную форму влияния на конфликтующие стороны с целью их примирения.
  4. Переговоры. Это комплекс тактических приемов, которые направлены на урегулирование споров и поиск взаимоприемлемых решений.

Способы разрешения конфликтов

Способы разрешения неприятной ситуации на работе зависят от конкретной среды и обстоятельств.

Следует учитывать причины спора, а также особенности отношений между работниками. Ведь вызвать вражду могут не только профессиональные разногласия, но и личная неприязнь, зависть и другие скрытие факторы.

Выделяют пять главных стратегий:

  1. Компромисс. Он предполагает отказ от какой-то части своих требований в пользу оппонента. Такой способ можно применять при условии, если противники выражают желание понять друг друга и найти общий язык.
    Пример. Два талантливых инженера трудятся над одним проектом, но у каждого из них свой подход к его разработке. У них много идей, но некоторые из них противоречат друг другу. В таком случае нужно объединить эти два подхода, оставив в них те элементы, которые устраивают обоих специалистов.
  2. Приспособление заключается в вынужденной или добровольной сдаче своих позиций. Такая стратегия возможна при осознании своей неправоты, стремлении сохранить хорошие отношения с оппонентом или зависимость от него. Но чаще всего к этому способу толкает безысходность, давление третьих лиц или понимание своего поражения.
    Пример. Начальник взваливает на подчиненного новые обязанности, хотя не обещает в ближайшем будущем поднимать зарплату. Сотрудник не хочет отдавать работе больше сил, однако она ему нравится, и он боится ее потерять. Учитывая, что его зарплата и так неплохая, да и подобную работу найти непросто, он соглашается.
  3. Соперничество. Этот способ приемлем, если человек полностью убежден в собственной правоте и полезности своих действий для всей компании. При этом вероятность негативных последствий должна быть минимальной.
    Пример. Молодой директор считает, что методы управления данной фирмой устаревшие и малоэффективные, однако сотрудники открыто противятся новшествам. В этом случае следует прибегать к общему диалогу и грамотным разъяснениям, которые покажут работникам преимущества и пользу нововведений.
  4. Сотрудничество. Данная стратегия предусматривает взаимный поиск компромисса, превращение противника в союзника. Такой способ наиболее эффективен.
    Пример. Два менеджера соперничают и борются за уважение коллег и начальства. Но у них есть общая цель – процветание их компании, которая имеет большие перспективы. Лучше всего объединить усилия, ведь от благополучия организации напрямую зависит доход и репутация ее сотрудников.
  5. Уход. Это избегание или игнорирование проблемы, обоснованное нехваткой сил или времени. Такая стратегия используется, как правило, уже после активных способов разрешения конфликта, если действия не дали положительных результатов. Возможно, человек просто не хочет устранять разногласия вообще.
    Пример. Завистливый специалист постоянно провоцирует своего более успешного коллегу на ссоры, чтобы потратить его время и выбить с рабочей колеи. Если его придирки не наносят явного ущерба авторитету оппонента, не мешают осуществлению его планов и не расстраивают его отношения с коллегами, лучше вовсе не обращать на них внимание. Поняв, что эти вредные действия не вызывают реакции, противник потеряет к ним интерес и будет искать себе другую жертву.

Источник: http://ZnayDelo.ru/personal/upravlenie/konfliktami.html

Эффективное управление конфликтами: причины и методы решения

Прежде чем браться за такую сторону работы с персоналом, как управление конфликтами, следует точно определиться, чем именно надлежит управлять.

Явление конфликта

Само слово «конфликт» происходит от латинского «столкновение». По своей сути имеет место процесс противостояния интересов при наличии одной неделимой цели. Чаще всего конфликтная ситуация сопровождается возникновением негативного отношения к оппоненту, спорами и другими проявлениями личной неприязни.

Однако конфликт имеет не только негативное проявление – подобное обострение взаимоотношений в коллективе является одновременно механизмом движения вперед.

Для этого, конечно, сам конфликт должен находиться под контролем с момента образования и направляться специалистами по работе с персоналом.

Важно

Правильно управляемый конфликт способен выявить нетривиальную точку зрения и придать деятельности организации совершенно новое, более перспективное направление.

Конечно, далеко не всегда из конфликтной ситуации можно получить стартовую площадку для новых идей и решений, но неуправляемый конфликт всегда мешает движению вперед. Так как в конечном итоге, какими бы идейными ни были изначальные цели, в процессе его разрастания все упрется в личностные интересы. В такой стадии конфликт мало того, что бесполезен, он просто вреден.

Таким образом, конфликты можно условно разделить на функциональные и деструктивные. И каким конфликт станет, во многом зависит от умелого управления сложившейся ситуацией.

Конфликт, являясь формой общения, как и любой иной процесс, можно разложить на составляющие:

  • причина, лежащая в основе}
  • принадлежность определенному типу}
  • предсказуемое направление развития.

Для успешного управления ситуацией необходимо учитывать все эти факторы.

Причины конфликтов

Какими разнообразными бы ни были причины начала спорной ситуации, по своей сути они сводятся к нескольким наиболее типичным вопросам:

  • несогласие с распределением ресурсов}
  • несовпадение целей}
  • различия в воспитании, образовании и т.п.

Ресурсы и их распределение – очень характерная причина конфликта. Ведь разделение каких-либо ограниченных ресурсов всегда оставит недовольных.

Неоднозначность целей – причина конфликта, часто имеющая место на крупных предприятиях, когда руководители различных отделов, в процессе достижения целей эффективности своего подразделения, перестают представлять свои цели как часть решения общих целей организации.

Как пример: отдел сбыта стремится иметь как можно более широкий ассортимент продукции – это позволяет увеличивать объемы реализации за счет расширения рынка.

Производство той же организации имеет тем более высокие показатели эффективности, чем более однотипные изделия оно производит.

Разновидности

Различные критерии, ценности, манеры поведения, жизненный опыт и даже некорректные коммуникации – причиной конфликта может быть что угодно. Что бы ни послужило толчком, все они будут относиться к одному из четырех основных типов, либо к их смеси:

  • Внутриличностный. Конфликтная ситуация возникает вследствие несоответствия требований к работнику и его собственных умений и знаний.

Для личности в этом случае характерна неудовлетворенность работой, отсутствие уверенности в себе и стабильности своего положения в организации.

  • Межличностный. Самый распространенный тип. Может проявляться как противостояние руководителей разных подразделений при распределении каких-либо ресурсов – предпосылкой конфронтации станет уверенность каждого в своем большем праве на предмет деления (это может быть оборудование, персонал, премии и т. п.).

Либо этот тип конфликта реализуется в случае столкновения личностей – любой человек уникален сам по себе, но не всегда эту уникальность могут переносить окружающие. И столь различные люди просто не могут иметь общие цели, взгляды или этические принципы. Управление межличностными конфликтами в проектной среде является предметом заботы профессиональных психологов-конфликтологов.

  • Противостояние личности и группы. В случае, когда позиция личности противопоставляется мнению группы.

Именно такие индивиды, воспринимающие интересы организации как свои, приносят компаниям неожиданные решения задач, но сами являются источником конфликта.

  • Столкновение интересов двух или нескольких групп. Ни одна организация не является монолитной и состоит из большого числа различных групп. Зачастую их интересы пересекаются: примером классического межгруппового конфликта можно считать столкновение интересов профсоюзов и администрации организации.

При различных причинах и типах, эффективное управление конфликтамиприведет ситуацию к функциональному последствию, при котором все получают приемлемое для них решение. Сопричастность к решению общей проблемы создает ситуацию, когда стороны-антагонисты становятся даже более склонны к сотрудничеству, чем до конфликта.

Решаем и управляем

В том случае, когда управление возникшими конфликтами не осуществлялось или велось неэффективно, последствия будут дисфункциональными, мешающими достижению целей организации. К ним можно отнести рост кадровой текучести, снижение показателя производительности, смещение целей и акцентов – основной становится победа в противостоянии, а не решение производственных вопросов.

Все методы управления возникшими конфликтами можно сгруппировать в два блока: это структурные способы и межличностные методы разрешения.

Независимо от выбранного метода, возникший конфликт необходимо проанализировать для выявления настоящих причин, которые могут не иметь ничего общего с тем, что послужило поводом возникновения спорной ситуации, и лишь после этого принимать адекватные меры.

Методы управления конфликтом

Структурные методы управления конфликтной ситуацией разнообразны по точке приложения воздействия и эффективны по результату.

К основным методам относят:

  • Детальное разъяснение требований и результатов работы.

Эффективный метод, гарантированно предотвращающий даже возможность деструктивного конфликта.

Методика сводится к детальному разъяснению, какие именно результаты ждет руководство организации от каждого работника и подразделения в целом.

Чем детальней и адресней проработаны полномочия, обязанности и ответственность, а также конкретно оговорена политика, правила и процедуры, тем эффективней будет управление такими конфликтами.

  • Интеграция и координация.

При возникновении спорных вопросов между работниками, они могут предложить принять решение своему общему начальнику – в данном случае иерархия успешно используется для управления возникшим конфликтом, так как подчиненные выполняют указания своего руководителя.

Хорошие результаты при конфликтных ситуациях между различными подразделениями дает введение в структуру организации дополнительного участка работ, призванного координировать совместные действия спорщиков.

  • Единая суперцель организации.

Интересный метод управления конфликтами – создание единой сверхцели, требующей усилий всех членов организации. Совместная работа для ее достижения объединяет и сближает коллектив.

  • Использование вознаграждения.

Применение систематических вознаграждений для поощрения сотрудников, способствующих достижению общих целей организации, помогает работникам определить позитивное направление при конфликтной ситуации.

Как же эффективно решать конфликт?

Простой способ – полностью игнорируя ситуацию, заниматься решением самого вопроса, породившего конфликт. При этом решение проводится по следующим параметрам:

  1. перевести спорный вопрос в категорию целей}
  2. определить решение, устраивающее все стороны}
  3. рассматривать проблему узко, личные качества сторон к делу отношения не имеют}
  4. обеспечить интенсивный обмен информацией и взаимное влияние конфликтующих сторон}
  5. создать положительные взаимоотношения и внимание к любому мнению.

Управление состоявшимися конфликтами осуществляется через различные методики, разработанные профессионалами в данном вопросе. И даже они подчеркивают, как много значимых факторов конфликта, на которые нельзя оказать влияние.

Сюда можно отнести взгляды, мотивы и потребности как группы, так и индивида.

Отягчающий эффект привносят наложенные стереотипы поведения, предубеждения или предрассудки – все это способно сильно затормозить работу или вовсе свести к нулю результаты деятельности опытных профессионалов по управлению конфликтами.

Альтернативные способы решения споров

Разрешение конфликтной ситуации посредством судебных разбирательств далеко от идеала – система судопроизводства тяжелая и громоздкая, дорогостоящая и требующая большого количества времени. Результат не приносит взаимного примирения и не учитывает интересы обеих сторон.

Именно поэтому все большую популярность приобретает альтернативное решение. Это методика разрешения возникшей ситуации через переговоры – к ней относятся товарищеские, третейские, арбитражные и другие суды, в основе которых лежит медиация (посредничество).

Медиация как способ разрешения конфликтов – это урегулирование возникших разногласий с помощью нейтрального посредника. Данная методика прекрасно зарекомендовала себя, так как независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников конфликта, а не выяснением вопроса, кто прав, а кто виноват.

Совет

Управление конфликтом подразумевает применение знаний, умений, методов и способов для удержания возникшей конфронтации интересов на уровне, безопасном для всех видов отношений, а также последующее разрешение проблемы с учетом интересов всех вовлеченных сторон.

Источник: https://hr-portal.ru/article/effektivnoe-upravlenie-konfliktami-prichiny-i-metody-resheniya

Управление конфликтами: понятие, виды конфликтов, методы управления

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 7Следующая ⇒

Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Управление конфликтом — это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

В современной литературе существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям.

Так А.Г. Здравомыслов дает классификацию уровней конфликтующих сторон:

§ Междиндивидуальные конфликты

§ Межгрупповые конфликты и их типы:

§ группы интересов

§ группы этнонационального характера

§ группы, объединенные общностью положения;

§ конфликты между ассоциациями

§ внутри и межинституциональные конфликты

§ конфликты между государственными образованиями

§ конфликты между культурами или типами культур

Р. Дарендорф дает одну из наиболее широких классификаций конфликтов.

Мы приведем данную классификацию, указав в скобках типы конфликтов:

§ По источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации).

§ По социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные).

§ По масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты).

§ По формам борьбы (мирные и немирные).

§ По особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные).

§ По отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный).

§ По использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты).

А. В. Дмитров дает несколько классификацией социальных конфликтов по разным основаниям. К конфликтам по сферам автор относит: экономические, политические, трудовые, социального обеспечения, образования, образования и пр.

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

§ внутренние (личностные конфликты);

§ внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

  • внутриличностные;
  • структурные;
  • межличностные;
  • переговоры;
  • соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я – высказывание»).

Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.

К таким методам относятся:

  • разъяснение требований к работе;
  • использование координационных механизмов;
  • разработку или уточнение общеорганизационных целей;
  • создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.

Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

При наличии расхождения представлений сотрудников , конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Обратите внимание

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание напринуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используястиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

  1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений.
  2. Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.
  3. Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.
  4. Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

  • наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;
  • отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
  • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

33.Управление стрессами: понятие, причины стрессов, методы управления

Стресс — это общий термин, применимый ко всем испытываемым индивидами формам давления.

Несмотря на существование многочисленных определений и разногласий по поводу содержания термина, можно считать, что стресс — динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Демонстрацией стресса являются физиологические, психологические и поведенческие реакции, вызванные первичной познавательной оценкой ситуации.

Причины стрессов

Стрессы возникают под действием стрессоров – это неблагоприятные, значительные по силе и продолжительности внешние и внутренние воздействия, ведущие к возникновению стрессовых состояний. Любое событие, факт или сообщение может вызвать стресс, т.е. стать стрессором. Можно привести следующую классификацию стрессоров:

1) По характеру:

Важно

а) физиологические ( это экстремальные воздействия внешней среды – неприемлемые для организма уровень температуры, освещения, давления, болевые ощущения, непосильная физическая нагрузка и пр.);

б) психологические (психологическое напряжение, отрицательные эмоции, конфликтные ситуации и пр.).

2) По содержанию:

а) организационные ( перегрузка или недогрузка работника, конфликт или неопределенность ролей, неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью и пр.);

б) личностные (события личной жизни негативного или позитивного характера).

3) По источнику:

а) внешние (находятся за пределами организации – международные события, экономическая и политическая нестабильность, социальные проблемы, напряженность в обществе и пр.);

б) внутренние (связаны с организацией и самим работником – несовершенные организационная структура и стиль управления, специфическое восприятие, различия в опыте и пр.).

4) По специфике воздействия:

а) общие (характерны для типичных ситуаций – хронические, часто повторяющиеся проблемы);

б) специфические (связанны с особенностями личности, ситуации).

Факторы, вызывающие стресс, или так называемые стрессоры, воздействующие на работников в наши дни, включают [8, с. 547]:

1) факторы стресса вне организации;

2) групповые факторы стресса;

3) факторы стресса, связанные с организацией;

Методы управления стрессом

Можно выделить следующие методы управления стрессом.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Рекомендуемые страницы:

Источник: https://lektsia.com/1x536a.html

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector